"אם מספיק אנשים חולקים את אותו החזון, הוא הופך למציאות".
אדוארד קרויטורו, סמנכ"ל היוזמות התאגידיות של ICL.
היכולת האנושית המולדת לחדשנות הניעה את התפתחותנו מאז ומתמיד. אנו חווים כעת מהפכה טכנולוגית חדשה המשנה את העולם ללא הכר, כבר עכשיו. חברות אשר מגדירות חדשנות ככוח מניע מרכזי, ומתעלות באופן אקטיבי רוח חדשנית, יובילו את התעשייה בעשור הקרוב – ומעבר לו.
תאגידים וארגונים לעתים מתייחסים למושג חדשנות כמס שפתיים. הם מבינים חדשנות כמושג מופשט, אך לא מצליחים ליצור תרבות ארגונית חדשנית באמת, אשר מספקת שיפור עקבי בתהליכים תפעוליים, הכוללים יעילות וגם קיימות, שיפורי מוצר, כמו גם טכנולוגיות חדשניות, ולבסוף מודלים עסקיים חדשים.
חדשנות חיונית לצמיחה מתמשכת, אך הבעיה של בניית תהליך חדשנות ומדידת ביצועי חדשנות מהווה אבן נגף עבור עסקים רבים.
קבוצת ICL היא תאגיד בינלאומי אשר צמח ממיזמים קטנים וחלוציים באזור הנגב לפני למעלה ממאה שנה. החדשנות טבועה ב-DNA הארגוני של ICL והיא גורם מרכזי בהתרחבות הגלובלית הדינמית שלה. ICL מיצבה את עצמה כמובילה בשוק בתחומי חדשנות של אגריטק וחדשנות טכנולוגיות מזון. מפעל ה- LFP העתידי שלה בסנט לואיס, בעלות של 400 מיליון דולר, יציב את הקבוצה בלב תעשיות אחסון האנרגיה וכלי הרכב החשמליים הגלובליות.
אדוארד קרויטורו, סמנכ"ל היוזמות התאגידיות של ICL, מציע תובנה חשובה לאחת מתוכניות החדשנות הפנימית המובילות בעולם. קרויטורו מסביר את החשיבה מאחורי תוכנית BIG, את הסיבות להצלחתה המעריכית בשנים האחרונות ואת חזונו לעתיד חדשני באמת.
היי אדוארד! איך היית מגדיר חדשנות?
עבורי, חדשנות אפקטיבית פירושה יצירה והוצאה לפועל של יוזמות חדשות המונעות על ידי אנשים, אשר משנות את מה שאנחנו רגילים לעשות, למה שאנחנו צריכים לעשות, על מנת ליצור השפעה חיובית משמעותית על העסק שלנו – עבור החברה שלנו, כמו גם עבור כל בעלי העניין שלנו.
מהם האתגרים של חדשנות ארגונית?
וואו, זה נושא גדול שאנשים כותבים עליו ספרים שלמים. אנסה להתייחס לכך בתמציתיות ככל שאוכל ולסכם את הנקודות העיקריות של פילוסופיית תוכנית BIG.
חברות רבות מקיימות מאמצי חדשנות מסוימים, אשר לרוב נערכים במנותק משאר היחידות. המשמעות היא שיש תקשורת גלובלית מוגבלת ושיתופי פעולה בין-חטיבתיים מוגבלים. תוכנית טיפוסית של יזמות בסביבת העבודה נוטה להתמקד בעיקר בפיתוח מתמשך של פרויקט קיים,
ופחות בבניית המשפך העתידי באמצעות תהליכים מובנים של חשיבה, ביצוע וניטור.
כאשר אנו מעודדים יוזמות חדשניות, עלינו להיות מודעים למחסומי חשיבה נפוצים כמו:
• חשיבה מגבילה המונעת על ידי תסמונת "לא הומצא כאן".
• בעיות גמישות תקציבית מיושנות שפוגעות בחדשנות דינמית.
• תרבות ארגונית המייצרת חסמי ניהול ביניים (חוסמת עובדים מלהביע את עצמם,
או לקיים תקשורת חופשית עם ההנהלה הבכירה).
• הרעיון כי חדשנות היא "nice to have", ולא ראש סדר העדיפויות.
גם אם יש לך את הלך הרוח לחדשנות בתוך החברה, אתה עדיין צריך לבסס מערך תמיכה רב עוצמה לפני שתוכל לנסות כל תוכנית חדשנות מונחות אנשים. לסטארט-אפים יש אולי תרבות מודרנית וחשיבה קדימה, אבל בדרך כלל הם חסרי יכולת לחדש בקנה מידה גדול ולכן עליהם למקד את מאמציהם בדרך צרה למדי.
לתאגידים, לעומת זאת, יש רוחב פס לבצע מגוון רחב של יוזמות, אבל, עם זאת, לפעמים חסרים את הגורמים הקריטיים לעשות זאת ביעילות ובעקביות. נושאים מרכזיים אשר תוכנית BIG מבקשת לטפל בהם:
• פלטפורמה ייעודית ונגישה למעורבות עובדים גלובלית.
• תהליכים מובנים ותשתית אנושית חזקה להערכת רעיונות ותמיכה בביצוע.
• העצמת עובדים מוגברת, מאפשרת, ומעל לכל – הכרה. אם ברצונכם לעודד יוזמות חדשנות, בקנה מידה גדול, אתם צריכים דרך שיטתית לתמרץ, להקל ולתגמל את החשיבה המקורית שיוצרת אותם, כמו גם את המאמצים אשר הושקעו בהערכה וביצוע.
אנו מתמקדים גם בהגדרת מדידות ביצועים לפרויקטים חדשניים. חוסר היכולת למדוד ביצועים (בנוסף תצוגה ובקרה מרכזית מוגבלת) מעכבים פרויקטים רבים בעלי ערך. חיוני להבטיח באופן שוטף נראות לגבי התקדמות הביצוע והמדדים המרכזיים של הפרויקט, כמו גם גישה בלתי מוגבלת לרעיונות ב"קומת המפעל".
אתגר מרכזי נוסף שאני רוצה להדגיש הוא תרבות חדשנות לא מפותחת בחברה. זוהי לעתים קרובות בעיה תורשתית הנובעת מכישלון ארוך טווח למודרניזציה. זה צריך להיות מטופל מלמעלה למטה כלומר, עם הדירקטוריון והמנכ"ל תחילה. לסמנכ"ל יש גם תפקיד עצום בשינוי תרבות חדשנות לא מפותחת. הסימפטומים/בעיות כוללים:
• תשלום מס שפתיים למושג החדשנות ללא הבנה ברורה או מחויבות למושג.
• מעורבות והכשרה מוגבלת של עובדים.
• הכרה ותגמול מוגבלים של עובדים.
• אחריות מעורפלת לביצועי חדשנות.
חלק מהנקודות שציינתי חופפות ומחוברות. נקודת מפתח שעסקים רבים צריכים להתמקד בה היא כנראה כיצד למדוד ביצועי חדשנות בצורה יעילה. חדשנות היא חלק מהמבנה האנושי שלנו והיא פורחת אפילו עם עידוד קל ביותר. האתגר האמיתי הוא כיצד לכמת ולייעל את התוצאות ולתעל אותן בכיוון אסטרטגי לצמיחה.
מהן המטרות העיקריות של ICL בתוכנית BIG?
המטרות העיקריות של התוכנית הן משולשות. אנו שומרים על המטרות שלנו פשוטות, ברורות, ו-(ככל האפשר) ניתנות לכימות.
• הגברת קצב העלאת הרעיונות
• האצת הביצוע
• שיפור שיתופי הפעולה
מה הם היסודות של תוכנית BIG?
שוב, אנחנו מאמינים בלשמור על דברים פשוטים וישירים. הניסיון לימד אותנו שיש מספר יסודות מפתח אשר ניתן ליישם על כל חברה או תרחיש ואנחנו דבקים בהם.
אנחנו תמיד מתחילים בהגדרה, למה אנחנו מתכוונים כשאנחנו אומרים חדשנות, וזאת כדי לקבוע את כללי היסוד. לאחר מכן, אנו בונים את ערוצי התקשורת שלנו ותשתית אשר תומכת בהערכת רעיונות וביצוע. אנו גם מחליטים כיצד למדוד ביצועי חדשנות באמצעות מערכת מדידה אחידה.
אולי ההבדל של תוכנית BIG מתכניות אחרות טמון בכך שהצלחנו ליצור תהליך מובנה מלא המבטיח מעורבות מתמשכת של העובדים וההנהלה. על ידי הקמת רשת אנושית רחבה, אנו מסוגלים למנף את כושר ההמצאה הקולקטיבי של אנשינו, לפקח על עיבוד רעיונות וביצוע פרויקטים ולספק הכרה בעלת השפעה.
אנו שואפים להכיר ולתגמל יצירתיות ומאמץ – כמו גם תוצאות בפועל. זהו דפוס חשיבה וזרם חדשני (והוליסטי) אשר הקמנו בהצלחה ועובדים קשה מאוד כדי לשמר לטווח הארוך.
לבסוף, כדי לבסס פעילות בקנה מידה כה גדול ולשמור על המומנטום שלה לטווח ארוך, התוכנית חייבת להתפתח ברציפות. אחרים כנראה ינסחו את זה כגמישות. כשהתחלנו, היה לנו מבנה ספציפי ממוקד ותוכנית מבצעית להשקת התוכנית. מאז ההשקה, אנחנו עוקבים בשיטתיות אחר ההשפעה של כל פעילות, עיצוב מבני, שגרה, או נוסחה אותה אנו מיישמים, כל זאת תוך הבטחת פעילות BIG ברמת המחלקה והיחידה ותהליכי קבלת החלטות עצמאיים, כך שהתהליך הארגוני של BIG משמש כתהליך משלים ותומך, ולא כמכשול או סותר.
פירוק התוכנית לרכיבים קטנים יותר, או אבני בניין אם תרצו, וניטור הערך וההשפעה של כל אחד מהם על בסיס נתונים ניתנים לצפייה, הוא מה שמאפשר לנו לבצע שינויים והתאמות תכופות.
גישה גמישה זו, יחד עם העצמת רשת המחלקות והיחידות, הביאה להתרחבות מתמשכת, שיפור ואופטימיזציה של התוכנית תוך שמירה על מבנה רזה מאוד. שני עמודי תווך מבניים ותפעוליים אלה מאפשרים לתוכנית לספק את התוצאות העקביות שאנו רואים זאת תוך שמירה על מומנטום המעורבות מצד העובדים וההנהלה.
כיצד הצליחה התוכנית BIG להניע את הצמיחה של ICL?
חדשנות מניעה צמיחה! האנשים שלנו הצליחו בכך מאוד, ובזכות המתודולוגיה שלנו, יש לנו את הסטטיסטיקה כדי להוכיח זאת! נכון לדצמבר 2022, היו לנו 4,748 רעיונות מדהימים שהוגשו עד כה ליותר מ-1,500 פרויקטים. נתונים אלה בלבד מדגימים את מעורבות העובדים העצומה ואת ההשפעה האדירה. עם מאות רעיונות אשר נמצאים עדיין תחת הערכה וממוצע של כמעט 400 רעיונות המוגשים בכל רבעון, העתיד של ICL הוא באמת BIG.
4,738 הרעיונות הללו יצרו 1,584 פרויקטים חיים מתוכם 1,154 הושלמו בהצלחה. אני באמת גאה במספרים האלה, למרות שהבעיה עם מספרים היא שהם לעולם לא יכולים לתאר כראוי את המאמץ האנושי והמחויבות הכרוכים בכך, או מה זה אומר שהעסק השלים 1,154 פרויקטים מוצלחים שכנראה לא היו קיימים ללא תוכנית BIG.
התוצאות הכלכליות מעודדות לא פחות. מדדנו תרומה שנתית לרווח תפעולי ממומש של 262 מיליון דולר, עם תוצאה סופית צפויה (משוקללת סיכונים) העולה על 577 מיליון דולר. ההכנסות התפעוליות השנתיות גדלו בכל רבעון בשל הפרויקטים החדשים. אלו נתונים פנטסטים המצדיקים את יצירת תוכנית BIG והופכות את העתיד למקום מרגש מאוד!
אילו אסטרטגיות מצאת כיעילות ביותר בהשגת המטרות של התוכנית?
הרקע שלי כרואה חשבון עזר לי להבין שכדי שהחדשנות תצליח ותשגשג, צריך להתייחס אליה כמו לתוצאות הכספיות. ICL נפגשת אחת לרבעון לסקירת התוצאות הכספיות, בדיוק כמו שאנחנו עושים עם חדשנות. גישה שיטתית זו, המלווה במדידת ביצועי חדשנות שקופה, או "חשבונאות חדשנות", הייתה אחד המניעים העיקריים להצלחתה של BIG.
מה מיוחד בתוכנית BIG?
שלושה דברים (מלבד האנשים המדהימים שגורמים לכל זה לקרות) הם ייחודיים
• מערכת המדידה.
• התמדה וסיבולת: הפרויקט BIG פועל כבר מעל 3 שנים ולא איבד את המומנטום.
• קנה המידה העצום והגודל של התוכנית, כמו גם את היקף החזון שלה.
כיצד ICL מודדת את הצלחת התוכנית?
עוד שאלה גדולה! אענה בקצרה ככל שאוכל ואנסה לסכם את המתודולוגיה שלנו. כדי למדוד התקדמות, יצרנו את אינדקס BIG.
אינדקס BIG הוא שיטת מדידה פשוטה המאפשרת לנו לפקח באופן שגרתי על הרעיונות והביצוע שלנו, להציב מטרות יעילות, ולאפשר ולקדם תחרות בריאה.
• עברנו מערך מוחלט לאינדקס – BIG אינה מעוניינת בערך המוחלט, ההתמקדות שלנו בתוכנית אינה על נקודת ההתחלה, נקודת הסיום, הנפח או ציון ה-BIG הכולל. אלא לשינוי במדד ה-BIG, זה אומר לנו בבירור אם אנחנו מתקדמים לקראת עמידה ביעדים שלנו או לא.
• אנו נמנעים מערכים מורכבים ומעדיפים מטרות (ולא תחזיות מורכבות כמו NPVs –
net present value). את מטרות אלה ניתן לעדכן בקלות על מנת להקל על ניטור שגרתי.
• מערכת מדידה אחידה זו מאפשרת לנו להתמקד בהתקדמות, ולהשוות בין יחידות שונות.
זה יוצר את הבסיס עבור מדדי ביצוע מרכזיים ("KPI – "key performance indicators) ברמת היחידה וברמה הארגונית, במטרה להבטיח שאנחנו עומדים ביעדים שלנו. זה גם עוזר ליצור תחרות בריאה וחיובית בין היחידות. כולם רוצים להוביל!
• אנו מתמקדים בניהול מערך ולא בניהול פרויקט.
• היחידות העסקיות (BU) נמצאות תמיד במרכז הפרויקט, המחקר והפיתוח (R&D) תומך ביחידה העסקית (BU), אבל היחידה העסקית מיישמת את הטכנולוגיות, האופטימיזציה, או מערכות הייצור. אנחנו תמיד זוכרים שזה ה-BU אשר מפיקה ומייצרת רווחים.
מאיפה אתה משיג את הרעיונות שהופכים את BIG לכל כך מוצלחת?
אנחנו מקבלים רעיונות מעובדים מכל רחבי העולם באמצעות פלטפורמת הרעיונות הפנימית שלנו –
PITCH BIG. פתחנו את הפלטפורמה המקוונת הזו שבה אנשים יכולים להגיש את הרעיונות שלהם 24/7, רעיונות אשר מנותבים לאחר מכן להערכה על ידי הרשת שלנו של אלופי BIG, קברניטי של BIG, ומומחי BIG, ופוטנציאלית להיות מומרים לפרויקטים חיים. באמצעות הכלי הנוח הזה, המותאם למתודולוגיה של התוכנית, אנו מסוגלים לבנות זרימה רציפה של רעיונות וצנרת רחבה וחזקה של פרויקטים חדשניים.
כל פרויקט חדש מקבל תנופה משלו ומוסיף עוד לאינדקס BIG עם כל שלב בפיתוח ושינוי של הערכות הליבה שלו. הכל ניתן למדידה, ישנן דרכים רבות להגדיל את אינדקס ה-BIG שלך, אבל זה בעיקר על ידי קבלת רעיונות, המרתם לפרויקטים, והשלמתם עם עיכובים מינימליים. מתן קרדיט לעובדים, הכרה וחשיפה הם הליבה בהצלחתה של BIG. בשילוב עם ביקורות רעיונות ומשובים מתוזמנים ויעילים למגישי הרעיונות, אלה מעודדים רעיונות נוספים להיות מוגשים לפלטפורמה.
לולאת החדשנות BIG
לולאת החדשנות של BIG מדגימה את הזרימה של חמישה מושגי ליבה המניעים ומאפשרים חדשנות במקום העבודה. זה גם מראה את הגורמים, אבני הדרך, ואת היתרונות המלווים כל שלב בתהליך החדשני של BIG. ההבטחה כי כל שלב בלולאה הזו מנוהל בחריצות ועובר אופטימיזציה, לכל רעיון ופרויקט, היא מה שהובילה אותנו לשמור על מומנטום ורמות מעורבות גבוהות במשך כבר יותר משלוש שנים. הקמת המבנה והתהליכים ליצירת לולאה זו היא די קשה, אבל ברגע שאתה בלולאה ומנהל את כל השלבים שלה כראוי, חדשנות ארגונית הופכת להיות קלה!
אילו שיעורים למדת מהתוכנית שאתה יכול לחלוק עם אחרים?
אם יש שיעור מפתח, הוא שהדגש על חדשנות הוא רק משאלת לב ללא מדידת ביצועי חדשנות יעילה ואחידה. אתה צריך לזהות ולהסיר את כל הגורמים המעכבים שהזכרתי לעיל. גורמים אלה מובילים לפוטנציאל חדשנות עצום שלא מנוצל כראוי. לכולם יש כוונות טובות, אבל אם אתה לא יכול לכמת חדשנות, אינך יכול להתקדם. עלינו להבין את רמות האחריות והנשיאה באחריות האישית והקולקטיבית לחדשנות.
ישנן חברות עם רוח חדשנית, הוגים מקוריים ופותרי בעיות טבעיים בצוותים שלהם. עסקים אלה באמת ובתמים מנסים לקדם יוזמות חדשנות, אבל הם לא יכולים להשיג את מלוא הפוטנציאל שלהם אלא אם הם מתמודדים עם הגורמים המגבילים התורשתיים הללו.
זה בדיוק מה שרצינו לפצח ב-ICL ועשינו את זה. המהות של BIG היא לשנות את מה שנהגנו לעשות עבור מה שאנחנו צריכים לעשות כדי ליצור השפעה חיובית. חדשנות היא עבור כל עובד,
לא משנה כמה הוא זוטר או חדש בתפקיד. אסיים עם אחד הציטוטים האהובים עליי.
"אם אתה חושב שאתה קטן מכדי להשפיע, נסה לישון עם יתוש."
הדלאי לאמה
ICL – חדשנות ממוקדת למען עתיד טוב יותר
ICL מחויבת לחדשנות ככוח משנה משחק. בין אם זה באמצעות חומרים חדשניים אשר משנים מוצרים תעשייתיים, שיטות מחזור פוספט חדשות, טכנולוגיות סוללות ליתיום מתקדמות, הדור הבא של מוצרי תזונה צמחית, או כל אחד מהרעיונות המגיעים דרך מאיץ החדשנות הפנימית שלנו – תוכנית (BIG (Business Innovation Accelerator, אנחנו משקיעים בחדשנות למען עולם טוב יותר.
חדשנות היא הכוח היחיד שיכול לגשר על הפער בין תהליכים עסקיים ותהליכי ייצור מיושנים של המאה ה-20 לבין מודלים בני-קיימא חדשים. אנחנו לא רק מתגמלים חדשנות בתוך החטיבות הגלובליות שלנו, אלא גם מקדמים בברכה שותפויות ושיתופי פעולה עם יזמים מחויבים בעלי רעיונות מקוריים בתחומי טכנולוגיית המזון ותזונת היבול.
